ВІГЕРСОПЕДІЯ – Як ваша команда приймає рішення?

Кожна група, що приймає рішення, спочатку повинна дійти згоди, яким чином вони зроблять висновки, обравши відповідне правило прийняття рішень.

Нещодавно я був членом команди з дев’яти осіб, яка займалася певною технічною темою. Учасниками були добре відомі та високо шановані члени своєї професійної спільноти. Протягом численних онлайн-зустрічей та десятків електронних листів на протязі кількох тижнів, групі було дуже важко досягти завершення в кількох питаннях. Ми пропустили важливий крок на етапі формування: вирішення того, як саме група буде приймати рішення. Цей недогляд призвів до надмірних ітерацій по важливих пунктах, непотрібних комунікацій, марної трати часу, кругових обговорень, які так і не доходили до висновків, та значного розчарування.

Рішення, Рішення

Кожен проєкт стикається з безперервним потоком великих та малих рішень. Окремі членів команди можуть приймати багато рішень локально та неформально; інші питання мають набагато ширший вплив. Прийняття обдуманого рішення щодо проблеми часто вимагає отримання інформації з кількох джерел, оцінки варіантів відповідними зацікавленими сторонами та комунікації результату — та причин для нього — всім зацікавленим спільнотам. Кожна така група повинна вирішити, як саме вона буде приймати рішення.

Деякі організації — та окремі особи — краще приймають рішення, ніж інші. Я колись працював у компанії, де процес прийняття рішень був повільним, тому що ніхто не хотів, щоб хтось почувався некомфортно з результатом. Це не практично. Хтось мусить вибрати серед варіантів і встановити напрямки, щоб всі могли працювати над спільними цілями. Я відчував фрустрацію, коли мав справу з менеджерами, які вагалися, ніколи не доходячи до вирішення питань, які були відповідними для їхнього рівня. Я більше поважав менеджерів, які ухвалювали рішення, навіть якщо я не завжди з ними погоджувався.

Кожній команді потрібно визначити, хто буде приймати рішення щодо різних питань. Лідери ініціативи повинні зробити це до того, як група зіткнеться зі своїм першим значним рішенням. Визначення приймачів рішень гарантує, що рішення можуть бути прийняті на найнижчому можливому рівні. Питання вирішуються швидше, коли рішення приймаються локально, ніж коли незначні питання ескалюються на вищий рівень.

Кожна група також повинна домовитися про те, як вони доходитимуть до своїх висновків — тобто, яке правило або правила прийняття рішень вони застосовуватимуть — та що робити, якщо вони не зможуть вирішити проблему.

Хто приймає рішення?

Правильний вибір людей для прийняття кожного виду рішень залежить від обставин. Візьмемо для прикладу вимоги до проєкту програмного забезпечення. Серйозні питання щодо обсягу, які впливають на графіки, ресурси та існуючі зобов’язання, залучатимуть старших менеджерів або виконавчих директорів. Ці менеджери можуть бути в організації-розробнику, організації-замовнику, маркетинговому відділі або їх комбінаціях.

Навіть одна зміна вимоги може мати великий каскадний ефект, якщо це вимагає перегляду кількох взаємопов’язаних елементів, як у складному продукті, що має як програмне, так і апаратне забезпечення. Представники всіх залучених компонентів повинні бути обізнані про результати рішення, навіть якщо вони не всі беруть участь у його прийнятті.

Визначення приймачів рішень щодо питань вимог є частиною аналізу зацікавлених сторін. Внески від тих зацікавлених сторін, чиї інтереси найбільш тісно пов’язані з бізнес-цілями проєкту, наприклад, переважних класів користувачів, мають найбільшу вагу. Зацікавлені сторони, які накладають обмеження — включно з обмеженнями за обсягом, ресурсами, регуляторними, юридичними, бізнес, політичними або технічними обмеженнями — можуть відхилити запити на функціональність від інших груп, які конфліктують з цими обмеженнями. Домовленість про те, які зацікавлені сторони найбільше впливають на які важливі рішення, допомагає групі швидше доходити висновків і, можливо, з меншими суперечками.

На одному великому проєкті, в якому я був головним бізнес-аналітиком, була зібрана команда з представників чотирьох класів користувачів: наші чемпіони продукту. Найбільший клас користувачів вимагав додаткових представників з декількох підгруп для врахування їхнього розмаїття потреб. Коли запити від підгруп не співпадали, чемпіон продукту для цього загального класу користувачів мав повне право прийняти рішення. І він це зробив! Інші учасники поважали досвід, мудрість та висновки чемпіона продукту. Наявність декількох ретельно відібраних та уповноважених представників користувачів, які могли приймати рішення щодо вимог від імені своїх спільнот, значно полегшила життя нашим трьом бізнес-аналітикам.

Як вони вирішують?

Занадто часто, коли люди починають співпрацювати над якоюсь ініціативою, вони не обговорюють, як вони збираються працювати разом. Важливим — і іноді конфліктним — аспектом співпраці є прийняття рішень з великим впливом, які впливають на цілий напрямок проєкту. Коли я розпочав свій перший досвід співавторства книги, мій співавтор та я провели багато часу, плануючи, як ми будемо працювати разом, включаючи те, як ми вирішуватимемо конфлікти щодо того, як обробляти певну тему. Ті, хто залучені до кожної багатолюдної діяльності, повинні мати таку ж дискусію перед тим, як вони зіткнуться зі своїм першим конфліктом.

Метою будь-якого прийняття рішень є швидке і поважне вирішення питань на основі точної інформації, ретельного аналізу та чесних переговорів. Процес прийняття рішення називається правилом прийняття рішень. Існує безліч можливих правил прийняття рішень, включаючи такі:

Одностайне Голосування. Учасники голосують за варіанти, і всі мають проголосувати однаково, щоб вирішити питання. Може бути часомістким і іноді неможливим довести групу людей з різноманітними інтересами до одностайної згоди на дане рішення. Якщо досягнута, одностайність забезпечує найсильнішу групову прихильність до рішення.

Консенсус. Всі учасники погоджуються, що вони можуть прийняти рішення групи, хоча вони можуть відрізнятися у своїй прихильності до нього та рівні комфорту з ним. Консенсус не є такою сильною згодою, як одностайне голосування. Досягнення консенсусу часто вимагає значної дискусії та компромісу. Це займає більше часу, ніж просте голосування, але процес побудови консенсусу досягає більш міцної підтримки значних рішень.

Більшість Голосів. Приймаючі рішення голосують за варіанти. Варіант, який отримує найбільшу кількість голосів, обирається як рішення. Голосування більшістю (іноді називається плюралітетом) найбільше підходить для рішень з низьким впливом, які мають кілька чітких варіантів.

Вирішує Лідер. Одна особа може приймати рішення швидше, ніж група. Залежно від знань та досвіду лідера щодо питання, лідер може або запитувати думку інших, або прийти до висновку самостійно. Запитування думки інших є більш колаборативним і сприяє міцнішій відданості результату тими, кого це рішення торкається. Якщо люди відчувають, що їхній голос не був почутий до того, як лідер рішень визначив напрямок, вони будуть менш задоволені результатом.

Делегування. Лідер призначає когось іншого, хто має відповідні знання, для прийняття рішення. Лідер не повинен використовувати делегування, щоб уникнути відповідальності за будь-які дії, які обере делегат. Делегування рішення комусь іншому демонструє довіру до досвіду та судження делегата. Однак, якщо лідер рішень відміняє рішення делегата, це підриває довіру і фактично повертається до правила “Вирішує Лідер”.

Жодне одне правило прийняття рішень не застосовується універсально до всіх ситуацій; немає “правильного” правила. Тим не менш, кожна група, яка має приймати рішення, повинна домовитися про свій процес — а потім слідувати йому.

Що відбувається після прийняття рішення?

Найважливішими результатами будь-якої зустрічі чи обговорення є завдання, які необхідно виконати, проблеми, які потрібно вирішити, і прийняті рішення. Рішення можуть знову спливати, коли хтось не знає про результат, не погоджується з ним або не розуміє, чому він був прийнятий. Команда повинна фіксувати свої важливі рішення разом із обґрунтуванням кожного з них. Цей запис робить результат рішення доступним для інших, хто не брав участі в обговоренні. Команда повинна обговорити, як обґрунтувати рішення перед іншими, які можуть його оскаржити. Результати нелокальних рішень також необхідно повідомляти тим, на кого це рішення впливає. Без чіткої та своєчасної комунікації члени команди можуть працювати над скасованими або відкладеними діями, неправильно розуміти пріоритети або іншим чином працювати в протилежних цілях. Коли учасники проєкту розуміють обґрунтування важливих рішень, вони можуть краще співпрацювати для досягнення спільних цілей.