Численні елементи угод про залучення підлягають обговоренню. Карл розповідає зі свого досвіду, як впоратися з багатьма з них. Ця стаття не має відношення до бізнес-аналізу як такого, проте може допомогти подивитися на переговори іншим поглядом, і стати людиною, яка мислить категоріями “win-win”.
Як консультант і тренер, я надаю своїм клієнтам список узгоджених моментів, що є задокументованими деталями того, про що я говорю під час виступів та консультацій. Зазвичай вони працюють добре, але іноді клієнт відмовляється від конкретних умов. Іноді юридичний відділ клієнта просто ігнорує мої пропозиції та надсилає мені на підпис величезний документ.
Але я не просто підписую цей контракт. Договір, природно, укладається на користь організації, яка його створила, тому ви повинні стежити за будь-якими умовами, які є для вас неприйнятними. Я уважно читаю договір, підкреслюю все, що викликає у мене внутрішній дискомфорт. Виявляється, багато умов типового контракту можна змінити, якщо вони вас не влаштовують. У цій статті описано кілька типових категорій, через які вам може знадобитися вести переговори з клієнтом, щоб досягти взаємоприйнятної угоди.
Я зараз у розпалі таких переговорів. Наразі цей клієнт виявився досить гнучким щодо змін, які я просив. Наприклад, стандартний контракт на надання послуг клієнта вимагає, щоб консультант пройшов тест на наркотики, з чим я стикався лише один раз. Я пояснив, що не вживаю наркотиків — і тому не проходжу тести на наркотики. Клієнт відмовився від вимоги. Іноді потрібно просто запитати.
Я хотів би вірити, що розсудливі дорослі знайдуть спосіб досягти згоди, з якою всі зможуть жити. На жаль, це не завжди так. Якось від моєї подруги-консультантки вимагали передати новому клієнту всі права інтелектуальної власності на все, над чим вона зараз працює, і на все, над чим вона працюватиме в майбутньому. Вона пояснила, чому ця вимога є необґрунтованою, але клієнт відмовився її змінити. Цілком зрозуміло, що моя подруга пішла з тієї роботи.
Почніть зверху
Незалежно від того, чи ви обговорюєте на початку переговорів або остаточно визначаєте умови, найкраще, якщо ви зможете працювати безпосередньо з особою, яка приймає ключові рішення клієнта. В іншому випадку всі висновки є умовними, і ви можете втратити багато часу на дискусії, які не приведуть до результату. На жаль, особа, яка приймає рішення, рідко вступає зі мною в перший контакт. Консультанту може бути важко — або неможливо — знайти ідеальну особу, яка приймає рішення, щоб прискорити переговори.
Є кілька причин вести переговори “на високому рівні”. Досвідчений клієнт не дасть проекту стати політично провальним, будучи при цьому технічно успішним. Це також допоможе вам зрозуміти, що стане виграшем для керівництва вищого рівня, щоб ви могли зосередитися на цій меті. Якщо менеджер високого рівня захоче залучити вас, більш імовірно, що він вступить у бій з будь-якими противниками закупівель або юридичних питань і зробить це можливим.
Нещодавно новий клієнт зв’язався зі мною щодо організації навчання взаємної перевірки розробниками програмного забезпечення (peer review) в його організації. Він побачив переваги такого методу у своїй попередній компанії та хотів застосувати їх на новому місці роботи. Його керівництво теж здавалося повним ентузіазму. У нас було кілька раундів телефонних переговорів та купа імейлів, і я написав пропозицію з кількома варіантами, які вони могли розглянути. Мій дохід від проекту міг бути значним. Мій контакт сказав, що він просто чекає, поки його ІТ-директор схвалить пропозицію та зголоситься на співпрацю.
Після того, як я не отримував жодної звістки протягом кількох тижнів, я звернувся до нього й дізнався, що в його компанії тепер є новий ІТ-директор — усі попередні домовленості пішли під три чорти. Якби я зміг попрацювати безпосередньо з першим ІТ-директором на ранньому етапі, ми могли б швидко дійти згоди. Натомість мій дохід виявився нульовим. Це засмучує, але так буває досить часто.
Грошова винагорода
Найбільш очевидною умовою обговорення є ваш гонорар. Я вважаю, що клієнти не так часто оскаржують це, як можна очікувати. У мене є стандартні тарифи на певні послуги, але в них є певна гнучкість. Я запропоную хорошу знижку, якщо клієнт вирішить придбати ліцензію на сайт для деяких із моїх навчальних курсів на додаток до того, щоб я провів заняття в реальному часі. Я також знижую ціну, якщо клієнт хоче поєднати консультаційні та навчальні послуги або зажадає декілька презентацій під час однієї поїздки.
Одного разу потенційний клієнт попросив знижку в кілька тисяч доларів на дводенний навчальний курс просто тому, що моя пропозиція перевищувала її бюджет. Вона сказала, що сподівається, що я зб’ю ціну лише тому, що я такий хороший хлопець. Вибачте, я не такий добрий. Я не хотів виконувати роботу за запропоновану нею ціну, і ми так і не дійшли згоди. Ось так закінчуються деякі переговори.
Я намагаюся продавати свої послуги на основі їх інтелектуальної вартості, а не вартості в доларах. Більшість моєї роботи як незалежного консультанта включала проведення тренінгів щодо вимог до програмного забезпечення та бізнес-аналізу. Якщо я відчуваю, що мій гонорар змушує клієнта вагатися, я пропоную їм подумати про ціну, яку платить їхня організація за те, як сьогодні працюють їхні команди. Тобто, яка ціна того, щоб не залучати мене, щоб допомогти їхнім командам навчитися працювати ефективніше? Я закликаю своїх клієнтів думати про потенційний прибуток від інвестицій, який вони можуть отримати від моїх послуг. Команді програмістів не обов’язково аж так сильно помилитися, щоб витрачати багато грошей на переробку через проблеми з вимогами. Якщо я зможу навчити їх краще визначати та опрацьовувати вимоги, вони зможуть швидко окупити вартість навчання.
Припустімо, що повна сума витрат — зарплата, податки, пільги, накладні витрати — кожного бізнес-аналітика в компанії-клієнті становить 125 000 доларів США. Якщо в компанії є вісім таких співробітників і якщо ви можете надати їм знання, які зроблять кожного з них лише на п’ять відсотків ефективнішим протягом наступних п’яти років, це вийде на економію приблизно в 250 000 доларів (без урахування інфляції). Хіба не варто було б компанії витратити, скажімо, 20 000 доларів, щоб залучити вас до надання цих послуг для підвищення можливостей? Компанії повинні бути в захваті від такої потенційної рентабельності інвестицій. Змусити клієнтів розглянути цінність, яку може надати співпраця, а не лише вартість самої співпраці, може допомогти перетворити умовні пропозиції на справжні контракти.
Скасування або перепланування
Мої угоди про виступи завжди включають комісію за скасування або перенесення події. Моя передумова полягає в тому, що я виділяю певний блок днів для клієнтської події, а також час на підготовку та дорогу. Якщо клієнт вирішить змінити погоджену дату або повністю скасувати подію, я, ймовірно, не зможу повторно забронювати цей часовий проміжок з іншим клієнтом у короткий термін. Тому я прошу клієнта взяти подібне зобов’язання переді мною у формі згоди сплатити мені 20 або 25 відсотків ціни як комісію за скасування або перепланування.
Деякі клієнти заперечують це. Іноді ми домовляємося про нижчу плату. Або ми можемо скоротити час. Можливо, платіж не потрібно робити, якщо я зможу безкоштовно перенести запланований час або якщо вони скасують принаймні X тижнів до події. Якщо перенос події не приносить мені незручностей і не демотивує мене фінансово, я, як правило, відмовляюся від плати за перенесення. Але я завжди наполягаю на тому, щоб в угоду було включено деякі формулювання щодо комісії за переноси та скасування. Якщо клієнт цього не приймає, ми не укладаємо угоду.
Одна моя клієнтка намагалася дочекатися дня безпосередньо перед датою події, щоб підписати угоду про виступ. Вона хотіла звести до мінімуму ймовірність того, що їй доведеться скасувати або перенести замовлення, що призведе до стягнення плати. Однак моя політика полягає в тому, щоб не призначати конкретні дати клієнту, доки я не отримаю підписану угоду про виступ. Я не сумнівався в тому, щоб надати запрошені клієнтом дати іншому, хто був готовий взяти на себе зобов’язання. Я не оцінив гру, яку ця клієнтка вела зі мною. Цей проект зрештою провалився.
Права користування
Деякі контракти вимагають невиправдано широких прав на матеріали, які використовуються під час навчального заняття. Вони можуть обумовити, що клієнт має безстрокову безкоштовну ліцензію на використання матеріалів тренінгу будь-яким способом, яким він забажає. У принципі, це право може поширюватися на необмежене розповсюдження матеріалів у всій компанії, навчання у межах або за межами своєї компанії, розміщення матеріалів у відкритому доступі в Інтернеті або навіть субліцензування програмного забезпечення іншим компаніям.
Це перший пункт, який я прошу вилучити з кожного такого договору про надання послуг. Мої клієнти не мають права використовувати мої навчальні матеріали для будь-яких інших цілей, окрім курсів, які я презентую сам, якщо ми не укладемо окрему ліцензійну угоду. У мене ніколи не було проблем із видаленням цього пункту.
Страхування
Контракти, укладені юридичним відділом, передбачають різні види страхування, які консультант повинен здійснювати. Якщо у вашій компанії кілька співробітників, вам може знадобитися надати страхове покриття компенсації працівникам за вимушений пропуск роботи. Наскільки я розумію, ці правила не поширюються на індивідуальних підприємців без найманих працівників. Перевірте закони штату або вашої країни щодо цього.
У мене є страхування бізнесу, яке пропонує певний захист, якщо, скажімо, я пораню студента своєю лазерною указкою або пошкоджу майно клієнта своїм орендованим автомобілем. Якщо суми покриття, передбачені в контракті, вищі, ніж я маю, я прошу зменшити ці очікувані покриття, щоб вони відповідали лімітам мого полісу. Юридичні відділи клієнтів завжди задовольняли такі запити. Деякі клієнти вимагають, щоб їх було вказано як застраховану особу в моєму полісі страхування відповідальності бізнесу. Це легко зробити за допомогою електронного листа моєму страховому агенту.
Типові контракти іноді вимагають певні типи страхового покриття, яких я не маю, оскільки вони не є необхідними для тих видів завдань, які я виконую. Клієнти завжди були готові зняти такі вимоги, коли я це пояснюю.
До теми – ВІГЕРСОПЕДІЯ – Обговорення реалістичних зобов’язань.
Інші витрати
Одного разу клієнт вимагав, щоб я пройшов перевірку на предмет притягнення мене до кримінальної відповідальності. Я не заперечував проти цього (якщо вони не дізнаються про всі мої таємні офшорні банківські рахунки чи яхти), але вони хотіли стягнути з мене 49,79 доларів за проведення цієї перевірки. Я переконав клієнта покрити ці несподівані витрати.
Саме так ведеться більшість переговорів. Я погоджуюся на щось, про що запитує клієнт, але потім я надсилаю власний запит співставної величини. Ми обидва відчуваємо, ніби інша сторона є розсудливою та гнучкою, що робить нас готовими відповідати взаємністю.
Той самий клієнт також попросив надати інформацію про мою кредитну історію. Трохи дивно, оскільки вони платитимуть мені гроші, а не навпаки. Проте відомості про мої кредитні рахунки в трьох основних агентствах зі звітності про споживачів (Experian, Trans Union і Equifax) заморожені системою безпеки як захист від крадіжки особистих даних. До кінця 2018 року, якби комусь була потрібна моя кредитна історія, мені довелося б заплатити по десять доларів за агентство, щоб тимчасово розморозити мій рахунок. Я попросив клієнта також заплатити за це, але вони вирішили, що їм не потрібно перевіряти кредитоспроможність. Ось так сюрприз. На щастя, заморожування та розморожування вашого кредитного файлу тепер безкоштовне по всій території Сполучених Штатів.
Win-Win: Мислити так, щоб всі учасники переговорів залишилися у виграші
Кожна сторона, яка бере участь у переговорах, прагне скоригувати результат на свою користь, але вони також повинні поважати законні потреби свого партнера. У кожного з нас є межі нашої гнучкості. Якщо люди, з якими ми ведемо переговори, наполягатимуть на фіналізаціїї умов поза межами нашої терпимості, ми не досягнемо взаємоприйнятного результату. Ви не виграєте всі переговори, але можете зробити краще, ніж очікуєте, просто попросивши.
Щоб отримати більше інформації про ефективні переговори, я дуже рекомендую книгу Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In Роджера Фішера, Вільяма Урі та Брюса Паттона. Ця класична книга містить чудові поради щодо того, як успішно вести переговори, розуміючи інтереси кожної зі сторін, а не пристрасно захищаючи непохитні позиції.
Оригінальна стаття – Win-Win Negotiation for Consultants and Trainers, переклад Олександра Серебрянська (Business Analysis Community Kyiv), ревью – Іван Вільчавський. Оригінальне фото від Gerd Altmann з сайту Pixabay