Мене звати Юрій, та з 2017 я працюю у компанії HYS Enterprise Scrum-майстром. Мої типові задачі передбачають в тому числі фасилітацію зустрічей між представниками різних культур та ментальностей. Одного разу я втомився бруднити записник чорнилами та вирішив систематизувати свої спостереження та нотатки, але «винахід велосипеда» відклався завдяки пошуку Google та працям Герта Хофстеде, які з того часу стали гарною підмогою у моїй роботі.
Матеріал можете бути корисним тімлідам, проектним менеджерам, проповідникам та практикам Agile-підходів, сейлзам та усім, хто хоче прокачати свої комунікаційні навички, спираючись на дані.
Сьогодні дивний день: заторів було менше, ніж звичайно, черга до кавомашини теж скасувалась — і ось ти в переговорці наодинці з ПО з того боку. Між вами 30 мс пінгу та незручне мовчання: ти прийшов на стендап на 3 хвилини раніше, і треба про щось побалакати, поки команда не зібралася. Ем-м-м…
На межі купоно-карбованця та долару по 2 гривні міщани на лавці віддавали перевагу називати будь-який не ВАЗ – «іномаркою»: культурна та політична ізоляція кількох поколінь залишила свій слід на психології їх дітей і онуків, які тепер і американця, і голландця, і оманця групую в одне абстрактне ціле – «іноземець».
У 2019 такий підхід не працює: оскільки в твоїй розподіленій команді будуть німець Мурат, американець Кріс, індус Рамеш та сербка Борьяна, і культурна прірва між ними може бути більша ніж між мешканцями району, в якому ти живеш, та району, в якому ти би хотів жити. Недостатня культурна гнучкість членів команди підживлює можливі та існуючі точки конфлікту, знижує рівень довіри та розуміння, ставить процеси вище за особистостей у списку пріоритетів – а це вже не «скрам», а харам.
Один з перевірених інструментів для підвищення цієї гнучкості та покращення навичок крос-культурної комунікації – матриця Хофстеде.
Що таке матриця Хофстеде
Герт Хофстеде – голландський соціальний психолог, який базуючись на власному масштабному шестирічному науково-дослідницькому проекті 1960-1970-х років для міжнародної корпорації Hermes (пізніше IBM), під час якого він проінтервʼював більше 100 тисяч її співробітників з різних країн, та розробив цю саму матрицю 6D. Окрім роботи в IBM, він встиг стати почесним доктором організаційної антропології та міжнародного менеджменту в університеті Лімбурга і заснувати Інститут досліджень міжнародного співробітництва, специфіка спрямованості якого повністю вписується в загальну картину кар’єри Хофстеде.
В своїх дослідженнях пан Хофстеде виділив чотири виміри для виявлення цінностей, пов’язаних з національною культурою:
- дистанція влади;
- індивідуалізм/колективізм;
- маскулінність/фемінність;
- уникнення невизначеності.
Трохи пізніше до них додали ще два та ввели їх у продакшен під назвою 6D, а саме:
- орієнтація на майбутнє;
- схильність до самозаохочення.
Згідно з Хофстеде, ці виміри є шістьма базовими точками взаємодії, вплив на які формує суспільство. Вони умовно називаються “культурними вимірами” і оцінюються досить умовно за шкалою від 0 до 100.
Культури різних організацій можуть відрізнятися одна від одної практичними підходами, тоді як національні культури – відрізняються цінностями. Цінності – перше, що засвоюють діти. Вони підтримуються локальним середовищем у школі та на роботі.
Людині складно змінити їх протягом життя, і це пояснює, чому водії «ковбасного трактора» часто зазнають труднощів і розчарувань при зіткненні з іншою національною культурою, привозячи до умовної Данії свій песимізм і шану жорсткої субординації. За цим посиланням можна переглянути показники для всіх країн, де проводилося дослідження.
Дистанція Влади
Дистанція влади – це показник того, як суспільство оцінює нерівність, а саме «ступінь нерівності розподілення влади з точки зору членів суспільства».
В країнах з низькою дистанцією, наприклад в Голландії і Данії, влада розподілена дуже рівномірно, і організації не підтримують жорстку ієрархічну вертикаль. С-левел їсть у спільній їдальні та кодить по суботах, джуни можуть – більш того, це очікується від них – висловлювати незгоду з рішеннями та задавати гострі питання. Привілеї та символи статусу менш очевидні: навіщо потрібен золотий ланцюг якщо можна просто зробити зачіску як у маклера?
В країнах з високою дистанцією (Україна, Турція, Китай) нерівність якщо і не підтримується, але очікується. Характерна централізація, підлеглі відокремлені від керівництва суттєвою різницею у зарплатні, привілеях та символах статусу.
Приклад ситуації. Scrum-майстер однієї з команд на моєму проекті зарелокейтився з Індії – країни з високою дистанцією влади, до Голландії – країни для якої характерна низька дистанція влади, і працював з командами з класичним інтернаціональним складом. Правильний коучінг команд, канонічні церемонії та різнокольорові PPTX – все було на найвищому рівні, але увібрана зі східною культурою відсутність спроможності казати «ні» С-левелу та оскаржувати рішення керівників по структурі компанії призвели до того, що одна з задач Scrum-майстра – захист команди – системно не виконувалась, і ми були вимушені розлучитися з непоганим фахівцем.
Працюючи з представниками країн з високим PDI, пам’ятайте про складності ієрархії та традиційну вертикальну структуру компаній з таких країнах – стриманість та формальність з вашої сторони справлять гарне враження.
Індивідуалізм / колективізм
Індивідуалізм є характерним для суспільств, де зв’язки між індивідами є слабкими: кожен несе відповідальність за себе і своїх близьких, “моя хата с краю”, категорично заборонено торкатися чужих тасок на борді. У суспільствах з високим рівнем індивідуалізму – Великобританія, США – акцент на лояльності та захисті виражений менш яскраво, і часто “я” переважає “ми”.
Більша частина населення планети формує суспільства, де люди потребують групи та виражають їй лояльність. Діти там навчаються казати “ми”. В якості прикладу можна привести Японію, Індію та Китай. У сильних колективістських країнах від роботодавця очікують значні зобов’язання щодо працівника та його сім’ї.
Приклад ситуації. У часи коли я був викладачем в Китаї я вирішив випробувати на декількох групах своїх першокурсників дебати за форматом Поппера – чудовий інструмент не лише для розвитку словникового запасу, але й для вміння переконати опонента і чітко висловити свою точку зору. Перший івент пройшов погано, другий – ще гірше: нормальні для нас дискусії про спірні питання для людей із соціуму з високим індексом колективізму здаються варварством – доводиться порушувати “громадську гармонію”, доводячи неправоту інших, і втрачати обличчя, програючи суперечку. Я досить швидко припинив експерименти з дебатами – спільний ланч з неформальними розмовами виявився набагато ефективнішим.
Завдяки нестомній праці HR відділу ваші шанси працювати в колективі, де рівна кількість індивідуалістів і колективістів, є досить високими. Різницю в культурних особливостях необхідно враховувати при формуванні команд і процесів в них – адаптація людини з високим індексом індивідуалізму до команди розробників з Шеньчженя може зайняти більше часу, ніж планується.
Маскулінність/фемінність
Вимір, який враховує встановлені гендерні моделі поведінки. “Маскулінність притаманна суспільствам з чіткими соціальними ролями; фемінність – суспільствам, де соціальні ролі перетинаються”.
У чоловічому суспільстві (Хофстеде наводить в якості прикладу Великобританію) спостерігається розподілення праці, де найскладніші завдання передаються чоловікам. Це включає успіхи в освіті, конкуренцію та кар’єрні досягнення.
У фемінному суспільстві (Франція) упор робиться на відносини, компроміс, життєвий досвід та суспільне життя. Протягом останніх 10-15 років ми спостерігали значні зміни – процес “фемінізації” у західних демократіях. Поява країн, що розвиваються, супроводжується фемінізацією, по мірі того як вони стикаються з більш складними способами ведення бізнесу і починають більше цінувати work-life balance.
Приклад. Угорщина, яка слугує мені домом на нинішньому етапі, – є хрестоматійним прикладом екстремально маскулінного суспільства, і conflict resolution through negotiation там зовсім не працює. Бажаючі проводити три сесії по годині кожна для вирішення внутрішньокомандного конфлікту зазвичай відсутні, і найкращим вирішенням проблеми є ескалація вище: прихід лісника розганяє і обидві сторони конфлікту, і саму проблему (нехай і під килим).
З 2003 року у Будапешті проводився івент Red Bull Air Race, який приносив непогані гроші до бюджету міста, але дещо дратував мешканців будинків, розташованих ближче до Дунаю. Варіантів вирішення конфлікту було декілька: перенести івент трохи вище по річці, обмежити шум літаків, змінити час проведення на більш ранній. Результатом суперечок, обурень та дискусій у Facebook стало рішення мера міста скасувати івент повністю – вирішення конфлікту за допомогою брутфорсу, як і відношення до кар’єри та її балансу з життям, цілком відповідає культурним особливостям як Угорщини, зокрема, так і усієї Вишеградської четвірки в цілому.
Уникнення невизначеності
Вимір, який показує, наскільки у соціумі високий запит на потребу у структурі. Невизначеність – це “ступінь загрози від невизначених або невідомих подій, на думку членів суспільства”. У деяких суспільствах присутня виражена потреба у структурі. Вони бояться невідомості і характеризуються високим рівнем уникнення невизначеності.
Країни з низьким рівнем невизначеності (США, Великобританія) не сприймають нове як загрозу. У суспільствах з високим рівнем уникнення невизначеності (Україна, Греція) люди намагаються звести до мінімуму появу невідомого і обмежети ризик, встановлюючи загальні правила і системи.
Те ж стосується і організацій: наприклад, якщо в компанії існує потреба в правилах та залежності, ми спостерігаємо пірамідальну організаційну структуру.
Приклад. На переважній більшості спільних sprint review українські розробник, як продукт суспільства з високим уникненням невизначеності, рідко залишає собі простір для маневру, імпровізації та гумору: будь-який крок в сторону може і буде оцінений як непряма ознака неготовності та непрофесіоналізму – врешті-решт, ми тут роботу робимо, а не жарти жартуємо. У моїй практиці люди йшли на лікарняний після невдалих демо, тому чутливість до цього аспекту комунікації дійсно важлива.
Якщо ви працюєте з колективом з країни з високим UAI, то питання краще ставити у письмовому вигляді після дзвінків – так ви зберігаєте і без того нервовій людині обличчя і надаєте простір для маневру.
Довгострокова орієнтація
Цей вимір показує рівень підтримки зв’язків з минулим та готовність зустріти труднощі майбутнього і пріоритети кожного з них в рамках окремих суспільств. Спочатку він не входив до матриці Хофстеде, але з часом стало очевидним, що попередні чотири виміри не повністю працюють для Азії не тільки через усталену віру в силу нумерології.
У культурах, для яких характерна довгострокова орієнтація (Японія, Китай, Південна Корея), важливо підживлювати якості, спрямовані на досягнення результату і/або заохочення у майбутньому, – цінується витривалість, стресостійкість й ощадливість. Хобі та дозвілля є менш пріоритетними речами, куди краще вийти заовертаймити в суботу, адже іпотека на 3-х кімнатну квартиру в “Перлині” сама себе не виплатить.
Культури, в яких превалює короткострокова орієнтація (Канада, США, Австралія) заохочують якості, такі як повага до традицій та “сімейним цінностям”, але в той же час результат потрібен вже вчора, марнотратність не засуджується, а поділ на чорне і біле, добро і зло є нормою.
Приклад від самого Хофстеде. В угодах та перемовах сторони з високим індексом LTO намагаються працювати над побудовою ділових відносин, які можуть тривати все життя та трішки довше: важливі не стільки матеріальна сторона угоди та прямий прибуток від неї, скільки самі ділові відносини. За наявністю вибору представники бізнесу країн з високим індексом LTO віддадуть перевагу не дуже привабливій угоді зі старим, перевіреним бізнес-партнером, відмовившись від більш вигідних пропозицій зі сторони малознайомих партнерів.
Менеджмент з країн з низьким LTO не дуже зацікавлений у розвитку довгострокових ділових відносин – їм важливіше кров з носу отримати максимальний прибуток вже зараз, тому перемови будуть агресивними та націленими виключно на максимізацію прибутку.
Переглянути підхід можна лише у разі перемовин зі статусними партнерами: маючи гучне ім’я у портфоліо, замилювати очі на наступних перемовах буде значно легше. Враховуйте ці особливості при роботі з американськими сейлз-менеджерами.
Стриманість / заохочення
У культурах зі схильністю до заохочення (США, Голландія, Нова Зеландія) люди приділяють велику увагу особистому щастю та гарному самопочуттю, користуються більшою свободою вибору та ступенем контролю над тим, що відбувається. Свобода слова існує не тільки у політичному вимірі, але і на робочому місці – фідбек з «полів» бажаний та очікуваний. Іронічно, але ця свобода не розповсюджується на тих, хто тісно працює з кінцевими клієнтами, – права не посміхатися їм на всі 32 у вас немає, такі вже норми їхньої культури (привіт, «вдавана американська посмішка»).
У культурах з переважаючою стриманістю (Україна, Естонія, Китай) прояв позитивних емоцій – це не просто свобода, а «виставляння їх напоказ», яке неодмінно кого-небудь та зачепить. Це стосується не тільки права умовного мідла посміхатися в опенспейсі, але в цілому права озвучувати важливість горезвісного work-life balance, для того щоб не набути репутації непрофесіонала.
Приклад. Якщо вас дратує розповсюджена практика клієнтів брати дей-офф у п’ятницю для волонтерської роботи, вигулу собак сусіда, підготовки до велосезону, то саме час припинити роботи з цього проблему шляхом перегляду свого ставлення до неї: представники суспільства з високим індексом заохочення не тільки вважають таку поведінку нормальною, але й замислюються про вашу стоїчну відданість роботі: «Чому у них в Україні поважні причини відсутності в офісі – хвороба, смерть та притерта на парковці машина?» Замість хейту в бік команди на тій стороні витратьте час на саморозвиток та підготовку до відповідей на клієнтські запитання поштою у дев’ятій годині вечора у неділю.
Виміри на практиці
Хофстеде не нехтує можливістю підкреслити, що його виміри – це не готовий рецепт чи формула, а лише концепція, тобто каркас для подальших розробок.
Вони є аналітичним інструментом для розуміння міжкультурних відмінностей і дуже корисні зараз, коли інтенсивно розвивається міжнародний бізнес, який пов’язаний з управлінням людьми та групами з інших культур. Менеджмент мультинаціональних компаній та розподілених проектів, наприклад, може використовувати матрицю та інші напрацювання Хофстеде та його послідовників, для того щоб зрозуміти зміст культурних відмінностей, з якими вони стикаються на практиці.
Знання таких відмінностей допомагає уникати конфліктів в управлінні. Але використання базових принципів показує: небезпечно вважати, що схожі країни одного регіону, наприклад Голландія і Бельгія, Австрія та Угорщина, мають і схожі культури.
Виміри також є зручним методом виявлення культурних характеристик конкретної організації або країни. Наприклад, якщо країна має високий індекс фемінності, це означає, що її мешканці цінять гарні відносини з керівником та колегами, проживання у зручному для себе та своєї родини місці та безпеку праці.
Читання та візуальні матеріали по темі
Hofstede Insights— канонічний ресурс з інсайтами, даними по кожній країні та легкими сейлз-пітчами;
Cultures and Organizations — Software of the Mind: Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival— класика по організаційній культурі від самого Хофстеде;
Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations— поглиблений погляд на кожний вимір окремо;
The Culture Map: Decoding How People Think, Lead, and Get Things Done Across Cultures— соціальний психолог Ерін Мейєр розвиває тему з упором на практичні приклади.
Оригінальна стаття від Юрія Сначова на сайті DOU.UA, переклад – Катерина Стригунівська, ревью – Іван Вільчавський. Оригінальне фото від Mimi Thian з сайту Unsplash.