Збір вимог онлайн: як аналітику знайти підхід до віддаленого замовника

Під впливом пандемії IT-компанії, як і їх замовники, адаптували процеси розробки до віддаленої роботи. Одні підприємства поступово повернулися до офісів, для інших новий формат роботи виявився не менш ефективним. Що це змінює в процесах, починаючи з першого етапу – збору вимог? Віддалено у аналітика можуть бути обмежені можливості для інтерв’ю та інших звичних прийомів.

Ризики при цьому зростають – наприклад, на збирання вимог може піти більше часу, або команда отримає недостатньо інформації для того, щоб продукт максимально відповідав цілям замовника. Для зниження цих ризиків кожна команда має свої підходи. Наші аналітики та проектні менеджери зібрали кілька лайфхаків, які можуть бути корисними іншим фахівцям, особливо початківцям.

У статті ми розглянемо:

• що змінилося у воркфлоу збору вимог;
• у чому для аналітика плюси та мінуси онлайн-комунікацій;
• і нарешті, що з цим робити: як можна покращити зворотний зв’язок та обмеження віддаленої роботи обернути на свою користь.

Чай той самий, а смак змінився

Так один із наших аналітиків порівняв “заочний” збір вимог із проведенням чайної церемонії онлайн. До пандемії наші аналітики, як правило, виїжджали в офіс замовника для спілкування зі стейкхолдерами, виявлення їхніх потреб, проблем та ідей.

При цьому фахівець міг зібрати всіх зацікавлених осіб у конференц-залі для обговорення, вивчити процеси, що підлягають автоматизації, познайомитися із завданнями та співробітниками замовника, буквально зазирнувши останнім через плече, якщо в цьому була необхідність. Одним словом, збирання вимог не обмежується відправкою питань.

З повною справедливістю можна сказати, що захоплюючий етап збору вимог – це живий діалог, особисте спостереження за роботою співробітників, виконанням процесів та функціональною взаємодією між співробітниками. Це і неймовірна кількість інформації на воркшопах, мозкових штурмах. Такі формати обговорення з головою затягують і аналітика, і учасників команди, допомагаючи їм виявити найочевидніші потреби та розставити пріоритети у розробці. Все це дозволяє аналітику забезпечити не формальний, а максимально докладний і наближений до реальності опис процесів. І цієї можливості може не вистачати при віддаленій роботі із замовником.

Загалом, за умов віддаленої роботи, етапи збору вимог залишилися незмінними, і змінилися насамперед особисті комунікації. За нашими спостереженнями, онлайн-спілкування стало навіть ефективнішим і предметнішим, як і новий формат роботи в цілому, проте тут не все так однозначно. Розглянемо докладніше.

Переваги віддаленого збору вимог

У дистанційній роботі із замовником є незаперечні переваги:

• Оперативність зв’язку. Більше не треба заздалегідь узгоджувати час зустрічі з усіма учасниками. Часто організація онлайн-конференції – це 5 хвилин.
• Можливість моментального підключення до дзвінка будь-якого співробітника, чия присутність виявилася необхідною у процесі розмови.
• У всіх учасників необхідні матеріали завжди під рукою – на їхньому ПК. Не десь на робочому місці в іншому крилі офісу, не передані на папері якійсь третій стороні – все в електронному вигляді на тому пристрої, з якого співробітник спілкується.
• Немає потреби у приміщенні та додатковому обладнанні для презентацій – демонстрація екрану повністю покриває цю потребу.
• Можливість оперативно показати напрацювання або поставити запитання та отримати миттєву відповідь. Найчастіше немає потреби у формальному узгодженні дрібних питань – достатньо надіслати запит до загального чату, затегувати приймаючого рішення і через 5 хвилин отримати «Ок». Це може бути зручно при використанні гнучких методологій розробки в agile-командах.
• Насичений візуальний ряд. Демонстрація екрану допомагає забезпечити більшу наочність комунікації, ніж у офлайні. Порядок денний, список питань, результати, плани, схеми, зразки – все це знаходиться перед очима співрозмовників. В результаті вони не тільки чують один одного, а й бачать про що йдеться.
• Легкість фіксації переговорів. Для того, щоб зафіксувати думки, рішення, матеріали, що демонструються, аналітику достатньо записати розмову – звичайно, за умови згоди співрозмовника. Це важливо не тільки для того, щоб не упустити нічого важливого, а й для вирішення можливих спірних ситуацій.

Проблеми віддаленого збору вимог

Однак, незважаючи на всі перераховані переваги онлайн-комунікації, слід сказати і про проблеми. Розглянемо основні складнощі та перешкоди, що виникають на шляху ефективної організації роботи не лише під час збору вимог, а й загалом на проекті, в якому всі зацікавлені особи розділені кілометрами оптоволокна.

Проблема перша. Відсутність невербальної комунікації

Невербальна комунікація не тільки створює фон для побудови довірчих міжособистісних відносин між аналітиком та стейкхолдерами, але й для досвідченого фахівця є «картою скарбів» – підказує йому, «куди копати».

Аналітик із розвиненими комунікативними навичками обов’язково побачить, де йому щось не домовляють, що співрозмовник не зацікавлений чи боїться сказати щось зайве. Як модератор цього спілкування, аналітик своїми невербальними діями може сприятливо вплинути на самовідчуття співрозмовника у розмові та вивести його на відвертість, щоб зібрати всю інформацію, необхідну для успіху розробки.

Що робити:

Простий лайфхак для аналітика – включати камеру під час онлайн-дзвінків. Навіть якщо співрозмовник підключиться без камери, він бачитиме, що ви відкриті, уважно його слухаєте, вам нема чого приховувати.

Крім того, коли співрозмовник бачить, що ви посміхаєтеся або виявляєте інші невербальні реакції, йому ніяково не відповісти вам взаємністю. Так, він, можливо, так і не ввімкне камеру в цій і наступній ітерації, але зловить собі на цьому пориві і рано чи пізно може йому піддатися. Є контакт!

Природно, при відеозв’язку «картинка» має бути охайною та мінімалістичною – нічого зайвого. Наприклад, на задньому плані може бути стіна, бажано без килимів.

Проблема друга. Вас легко проігнорувати.

Буває так, що потрібно отримати інформацію у представників замовника, а вони через високу завантаженість не можуть або не мотивовані оперативно вам відповісти. У месенджері співрозмовнику найпростіше відтягнути відповідь. Та й із дзвінка він може вийти – наприклад, пославшись на «паралельний дуже важливий дзвінок», «проблеми зі зв’язком», «ноутбук сів» та інші обставини. «Давайте продовжимо розмову наступного тижня, у четвер відразу після дощу», – це точно не та відповідь, яка потрібна аналітику для збору вимог.

«Важким» співрозмовником може виявитися не тільки співробітник замовника, якщо він недостатньо мотивований, але навіть сам замовник, який, здавалося б, зацікавлений у продукті найбільше. У результаті можлива неприємна ситуація, коли в чатах збираються питання, відповіді на них не надходять, терміни затягуються.

Що робити:

• Умови взаємодії з клієнтом необхідно обговорити на початок проекту. Найчастіше замовник сам знає своїх «складних» співробітників та особливості взаємодії з ними. Погодьте методи вирішення питань, що підвисають, і терміни, протягом яких повинна бути отримана відповідь на задане запитання.
• Переконайтеся, що співрозмовник знає особливості роботи з онлайн-інструментами, з якими йому доведеться мати справу. У деяких випадках може виявитися доцільним вибрати інший інструмент комунікації. Для співробітників, які звикли користуватися Skype для обміну повідомленнями, Slack може стати практично непереборною перешкодою (або, як мінімум, викликати труднощі, вирішення яких вимагатиме багато часу).
• Зацікавте співробітника. Донесіть йому цінність тієї роботи, яку ви спільно проробите, і той позитивний ефект, який розробить програмне забезпечення на його роботу. Запитайте співрозмовника про проблеми, з якими він стикається у роботі, і він, безсумнівно, втягнеться у розмову.
• Режим та дисципліна. Призначте регулярні дзвінки. Переконати людину один раз погодитись на якийсь план комунікації простіше, ніж щоразу переконувати її вийти на зв’язок. Після закінчення загальних дзвінків не бійтеся попросити співробітника, що вас цікавить, затриматися в конференції. Бажано попередньо закласти додатковий час у заявлену тривалість онлайн-конференції, щоб бути впевненим, що співробітник не втече від вас, пославшись на свій графік.
• Використовуйте адміністративний ресурс у разі потреби. Якщо ви втретє відправляєте співробітнику той самий запит і не отримуєте відповіді, не бійтеся в делікатній формі повторити запит у загальному чаті і відзначити «головного» за проектом з боку замовника. І взагалі важливі питання краще ставте у загальному чаті, принаймні поки у вас не встановляться міцні та продуктивні зв’язки із задіяними спеціалістами замовника.
• За потреби обговоріть з фахівцем замовника ризики у разі бездіяльності: збільшення термінів розробки та, як наслідок, бюджету (якщо бюджет не зафіксовано); розробка ПЗ, що не відповідає очікуванням основного стейкхолдера, і знову збільшення бюджету на доопрацювання, або ж зовсім закриття проекту та розпуск команди. Безумовно, такі аргументи мають бути узгоджені з акаунт менеджером проекту. Обговорювати ці питання найефективніше з власником продукту. Після оцінки ризиків він зазвичай готовий вжити заходів та виділити своїм співробітникам час для комунікації з аналітиком.
• Завжди фіксуйте результати спілкування із зазначенням термінів надання інформації. Надсилайте протокол виконавцям та керівникам проекту з боку замовника.
• Якщо питання збираються, а відповідей не додається, ведіть реєстр цих питань. Найкраще, якщо це документ спільного використання в онлайні – наприклад, Google або Confluence. Ви можете щоразу надсилати цей документ фахівцям

Проблема третя. Збір вимог «розмазався» у часі.

Очний збір вимог – це зазвичай одна або кілька великих ітерацій, з подальшим уточненням окремих деталей зручними каналами зв’язку. Що ж до збору вимог онлайн, часто ніхто з задіяних фахівців замовника не зможе приділити багато часу дзвінку, тим більше що такі тривалі формати, як брейнсторми та воркшопи, онлайн бувають менш ефективними через низьку залучення учасників. Таким чином збір вимог перетворюється на велику кількість нетривалих ітерацій.

Що робити:

• Погодьте графік проведення ітерацій із стейкхолдерами. На першому етапі постарайтеся зробити цей графік максимально щільним, наприклад, це буде серія нетривалих дзвінків із кожним із співробітників замовника.
• Спілкуватися з аналітиком 30 хвилин на день протягом тижня зручніше, як правило, ніж одноразово викроїти кілька годин. До того ж, у співрозмовників буде час, щоб згадати окремі деталі, які могли вислизнути від них під час попереднього дзвінка.
• Важливо закласти у графік час на обробку отриманої інформації, фіксацію результатів та підготовку до наступного етапу переговорів. У фіналі передбачте у графіку кілька спільних конференцій, які дозволять сформувати єдине бачення на основі даних, отриманих різними каналами.
• Фіксуйте результати кожного етапу спілкування та передавайте їх вашим співрозмовникам та іншим заінтересованим особам, щоб вони могли підготуватися до наступного раунду переговорів.
• Ставте собі відчутну мету, що ви хочете досягти під час розмови. Спілкуючись із співрозмовником, подумки прагніть до неї, це дозволить побудувати більш предметну розмову.

Проблема четверта. Насичений візуальний ряд

Ця особливість онлайн-комунікацій може нести як плюси, так і побічні ефекти. Для максимальної ефективності онлайн-дзвінка потрібно показати візуальну інформацію, яка у вас є – наприклад, схеми, перелік питань, навіть малюнок прототипу – одним словом, хоча б щось. Візуально сприймати дані – найпростіше. І хоча їхня підготовка до розмови потребує додаткового часу, результат того вартий.

Що робити:

• Комунікація буде найефективніша, якщо на кожному етапі переговорів ви надасте співрозмовнику певне візуальне відображення підсумків попередньої розмови та результати вашого аналізу отриманої інформації. Наприклад, якщо ви обговорювали роль стейкхолдера в бізнес-процесі або потоки повідомлень між учасниками процесу, на наступному етапі ви можете надати діаграму, яка відображатиме ці процеси. І, звісно, ​​вона не буде остаточною. Вам доведеться перемалювати її за підсумками наступних ітерацій і, можливо, неодноразово. Однак, таким чином ви і ваш співрозмовник виразніше бачите проблемні питання та частини процесу, які вимагають уточнення.
• Фіксуйте порядок денний та список питань у документі та демонструйте його співрозмовнику під час розмови. Це дозволить не тільки вибудувати канву бесіди, а й дотриматися таймінгу – співрозмовник з меншою ймовірністю відхилиться від теми, якщо знатиме, що в обмежений час йому доведеться обговорити ще кілька питань. За можливості фіксуйте основні моменти та отримані відповіді у режимі реального часу та демонстрації екрану. Не вдавайтеся до подробиць, для цього у вас буде запис розмови, але лаконічно зафіксуйте основну думку, щоб переконатися, що ви правильно зрозуміли співрозмовника. Якщо інформація спотворена, співрозмовник побачить це та виправить вас.
• У спілкуванні із замовником за статусом робіт також демонструйте перелік виконаних завдань, проблемних моментів. Фіксуйте завдання, які він озвучує, в режимі реального часу та демонстрації екрану, щоб переконатися, що ви правильно їх зрозуміли. Особливо це актуально для іноземних замовників, коли є шанс спіткнутися про мовний бар’єр, навіть якщо ви знаєте мову дуже добре.

Проблема п’ята. Час

Ризики можуть бути різними: наприклад, замовник або його співробітники постійно переносять час дзвінка, замовник ініціює спонтанні дзвінки або переносить узгоджений час дзвінка на більш ранній період, не залишаючи фахівця часу на якісну підготовку до розмови. Або, наприклад, тривалість дзвінка непередбачувано варіюється: від “а давайте ще поговоримо про австралійські вомбати” до “мені зараз ніколи”. Команді розробки доводиться балансувати, враховуючи власний робочий процес, доступність клієнта для дзвони та його готовність брати участь у спілкуванні.

Що робити:

• Переконайте замовника у важливості, зручності та ефективності планування ітерацій, а також дотримання домовленостей з цього приводу. В ідеалі – призначити час регулярних дзвінків, раз чи два на тиждень, щодня у певний час, залежно від структури проекту.
• Заздалегідь надсилайте співрозмовнику порядок денний та таймінг. Повертайте співрозмовника до порядку денного за потреби. Усі нові питання, ідеї та теми, які не включені до порядку денного, виносите на іншу нараду або залишайте на кінець поточного, якщо залишиться час від запланованого таймінгу.
• Важливо, щоб замовник розумів: “час – гроші”, і що витрачений командою на дзвінки час також складає рядок у бюджеті проекту. Це найефективніший засіб утиснути розмову «до змісту».
• Заздалегідь обговоріть склад учасників дзвінка. Серед них мають бути лише ті фахівці з боку замовника та команди, роботу яких торкаються питань порядку денного. Це дозволить уникнути зайвих обговорень та заощадить час як учасників розмови, так і інших фахівців.

Підбиваючи підсумки

Як правило, у процесах розробки аналітик – один із тих фахівців, які знають замовника «в обличчя», зустрічаються з ним та його співробітниками, клієнтами. Однак звичні процеси офлайн-взаємодії останнім часом все більше йдуть в середовище онлайн. Винятком може бути, наприклад, розробка автоматизованих систем для виробництв – тут часто буває потрібно дивитися через плече фахівців, які беруть участь у процесі.

Збір вимог до продукту, якщо замовник працює віддалено, може бути більш продуктивним і оперативним, ніж у офлайні. Однак для цього аналітику потрібно враховувати нові умови взаємодії. Наприклад, потрібно ще ретельніше готуватися до мітингів, збирати більше проміжної документації та наочного матеріалу для кожного раунду переговорів.

Крім цього, аналітику в онлайні важливо враховувати організаційні та психологічні особливості комунікацій. Онлайн-спілкування вимагає більшої регламентованості, дисципліни та більш тонкого підходу до співрозмовника.

Зрештою, кожен із учасників процесу – це не гвинтик у машині, яку легко перепрограмувати («Тепер ти працюєш так»), це насамперед людина – зі своїми проблемами, рівнем залученості та зацікавленості (низьким чи високим), підходом до роботи , страхами, бажаннями, цілями. І для того, щоб на відстані вибудувати довірчі відносини і розробити якісний продукт, потрібні спільні зусилля аналітика, команди розробки, замовника та його співробітників.

Переклад статті, опублікованої на HABR  1 жовтня 2021 року